本報通訊員 劉芳 欒長河 趙晨光
“確定焦化廠、財務部分別為前場、中場賽道第一名，授予流動紅旗，分別給予領導班子人均5000元、3000元激勵；公司中層管理人員月度薪酬差距最大達到40.46%……”
7月11日，山鋼股份萊蕪分公司月度運營績效評價會通報了該公司6月份“一人一表”的完成情況和“賽馬”機制測算評價結果，總經理呂銘親手將2面鮮艷的流動紅旗分別送到了前場、中場賽道優勝團隊的負責人手中。
自山鋼萊蕪分公司推行“一人一表”“賽馬”機制以來，4個月間，不留情面、動真碰硬的績效考核分配深刻觸動了該公司廣大干部職工的心。該公司廣大干部職工都奔著指標而去，朝著極致發力，整個公司的生產運營績效提升了起來：連續4個月保持盈利；上半年噸鋼利潤分位值預計超年度目標；噸鋼可比成本降低率達5.52%，生鐵成本行業排名升至第9位；噸鋼綜合能耗“破五見四”……多項指標創新高，一份令人驕傲的成績單呈現在大家眼前。
對標
落實配套收益與貢獻對應的
“賽馬”機制
拿出一份令人信服的評價考核，就必須有一個公正、公允的標準，“一人一表”業績指標體系就是那個最強有力的抓手。
作為山鋼集團第一家推行“一人一表”“賽馬”機制的權屬單位，早在今年2月中旬，山鋼萊蕪分公司就組建了一支由公司領導及各單位經理層組成的高層對標隊伍，花費3天時間到鄂鋼進行對標交流學習。
“一番對標下來，鄂鋼的效率和管理讓我印象最深！”“必須瞪起眼來，較起真來，拿出適合我們自己的業績指標體系和‘賽馬’考核機制。”“時間緊迫，必須馬上行動起來！”2月15日，對標鄂鋼歸來，談及感受，該公司的對標成員深有感觸。
對山鋼萊蕪分公司來講，鄂鋼的“一人一表”經驗，從公司以往的管理實踐來看并不是一個新鮮事物，它與該公司推行的內部市場化運營、契約化管理等有著異曲同工之處。
“我們的問題關鍵在于對業績動真碰硬的考核沒有落實到位，沒有做到像鄂鋼那樣嚴格要求、較真向上……”在多次會議中，該公司領導一針見血指出問題癥結所在。“下一步，我們要在精準做好指標體系設定的同時，重點落實配套收益與貢獻對應的‘賽馬’考核機制，只有兩者相輔相成，才能最大程度地實現管理效能的提升。”
施行
構建起橫到邊、縱到底的
責任管理體系
說干就干，雷厲風行。2月16日，該公司領導利用公司晨會，對推行“一人一表”“賽馬”機制等各項工作做出動員；2月19日，由公司運營管理部牽頭制定的工作推進方案初稿就提交到了該公司主要領導的工作案頭。
在經歷了10余次反復討論、修訂易稿后，2月27日，山鋼萊蕪分公司正式下發《關于構建“一人一表”定標倒逼業績管理體系的實施意見》。這份方案成功構建起了一個覆蓋公司、廠部、車間、班組、崗位5級的“一人一表”業績指標體系，同時配套收益與貢獻相對應的“賽馬”考核機制。
據參與方案制訂的該公司運營管理部運營改善室相關負責人介紹：“‘一人一表’主要由組織績效指標、崗位關鍵指標、分管業務指標、紅線考核、單專項考核5個部分構成。”
在業績指標分解中，承接年度預算，該公司建立起公司、廠部、車間、班組、崗位5級金字塔式指標體系，實現從 KPI（關鍵績效指標）到KAI（關鍵行動指標）的逐層分解、層層支撐。
具體指標的設定按照量化倒逼原則，從上年實績、預算目標、歷史最佳、行業標桿等維度，該公司高標準設定KPI指標值，確保達到的指標不退步、預算指標堅定完成。其中，該公司領導契約化指標由上級公司確定，各單位、部門主要負責人“一人一表”由公司主要領導審核確認，分管負責人“一人一表”由所在單位主要負責人、公司專業部門審核，公司分管領導確認。
為切實把“一人一表”落實到每一個崗位、每一名職工，3月31日，由該公司領導帶隊，運營管理部、組織部、工會以“四不兩直”形式到煉鋼廠、煉鐵廠開展“一人一表”“賽馬”機制推進落地情況現場督導，構建起橫到邊、縱到底的責任管理體系。
同時，該公司層面按照日分析、周調度、月評價的方式，利用晨會、生產經營周例會、運營績效評價會等，調度、跟蹤、督導、評價主要指標/任務完成情況，對偏離目標的指標進行原因分析并制定整改措施，確保指標順利完成。
爭先
“一人一表”使“鐵碗”變成“瓷碗”
3月29日，山鋼萊蕪分公司《中層管理人員“一人一表”月度薪酬考核辦法（試行）》經公司第一屆黨委會第152 次會議、2023年第7次總經理辦公會審議通過，予以印發。
“‘一人一表’是責任書，也是軍令狀，配合 “賽馬考核”，‘鐵碗’變成了如今的‘瓷碗’，一招不慎，就會打碎。相反，指標完成得好了，可以贏得獎勵，還能給‘瓷碗’貼金潤色。現在，大家真是都瞪起眼來了。”該公司一位5級干部說道。
受到震撼的不止是管理層，自從“一人一表”“賽馬”機制工作推進以來，山鋼萊蕪分公司的一線基層職工同樣深受觸動，一幕幕為指標而戰的生動實踐正在各條“戰線”激情上演。
該公司煉鐵廠高爐一車間職工如今養成了每天查看積分的習慣，根據積分查找作業問題項，“找不足、定措施、促提產”的爭先氛圍在這里異常濃厚。上半年，該廠3200立方米、3800立方米的高爐在對標企業8座3000立方米級高爐高產水平中分別位列第一名、第二名。
“我身上承擔了13個關鍵指標，每個指標都與我的月度績效掛鉤。開展的一助手‘賽馬’綜合考核還對我們8個人的績效進行排名，排名靠前的獎勵，落后的考核，末位的淘汰。”該公司煉鋼廠1號轉爐一助手郭巖在生產中絲毫不敢懈怠。
該公司棒材廠加強業績跟蹤，及時糾偏，廠生產集控中心每班將全廠各項數據在工作群中公布，各賽道排位情況一目了然，全廠職工緊盯指標爭先奮進。
翻車機在精心呵護下高效運轉，鐵水罐在精準調度中來回穿梭，各式鋼材在軋道上全速奔跑……如今，在山鋼萊蕪分公司各生產單元，崗位生產緊張有序、高效順行，干部職工精神飽滿、干勁十足。
朝著“爭上游、走在前”的目標，山鋼萊蕪分公司干部職工較真較勁、“賽馬”比拼、全力奔赴。一種上下同欲、干事創業的爭先創優氛圍在該公司悄然形成，一派聚焦指標高效、全員攻堅改善的熱潮迅速掀起，一場比拼趕超、賽馬競技大賽正在激烈進行。
《中國冶金報》（2023年07月18日 04版四版）
