鋼產量從5849萬噸增長到1.2億噸，問鼎全球之冠；營業收入從3096億元提升到近萬億元；利潤總額從70億元激增了10倍左右……從列入國有資本投資公司試點企業至今，寶武的跨越式發展在這三組數據中可見一斑。在自身提質增效、引領行業發展的同時，寶武還為生態圈賦能，推進了上下游企業的共同發展。

　　在鐵礦石等原料成本高企、環保壓力巨大、供給側結構性改革不斷深入等復雜形勢下，寶武作為重資產的傳統產業集團，在這短短幾年時間里，為何能有這樣的發展成效？持續開疆拓土，版圖不斷擴大，從中樞系統到神經末梢，寶武是否管得住、管得好？這不僅是外界對寶武提出的疑問，也是我們自身在改革發展過程中，一直不斷思考、自省和探索的問題。

　　加快國有經濟布局結構調整、提高資源配置效率、促進國有企業轉換機制、重塑有效的企業運營架構，黨的十八屆三中全會開啟了新一輪國企改革，以“管資本”為主加強國有資產監管。2014年7月以來，國務院國資委先后在中央企業層面確定了三批共19家國有資本投資公司試點企業。2017年，寶武正式成為國有資本投資公司試點企業。

　　經過近二十年的高速發展，我國鋼鐵行業面臨諸多問題。一方面，產業集中度低，雖然占據了全球60%的產能，但企業單體規模較小、布局較散，競爭秩序較亂，產業結構不合理，資產回報率不高。另一方面，資源（能源）消耗大、環境污染重、土地利用效率低等各種問題一直成為行業發展的巨大困擾。在這樣的背景下，寶武在推進聯合重組后的整合融合過程中，如何優化資源配置、發揮協同效益，做到1加1大于2，自身的轉型升級迫在眉睫。

　　為充分踐行央企使命擔當、追求國有資產保值增值、實現做大做強做優，從納入試點以來，寶武緊扣國有資本投資公司定位，結合自身產業以及企業運營實際，開始探索從傳統產業集團到國有資本投資公司轉型。首先就要轉變總部職能，進一步明確總部的功能定位，改革集團管控模式。

　　作為傳統重資產產業集團，寶武資產規模龐大，長期以來形成的產業基因根深蒂固，發展慣性大。從傳統產業集團到國有資本投資公司轉型，猶如大象轉身。如何舉重若輕，構建一套定位清晰、職責明確、有機聯動、協調一致的管控架構，提高管理效率、降低管理成本，防止管理效力在層級間的逐層衰減，對寶武來說尤為關鍵。

　　寶武以“管資本”為核心，進一步厘清國有資本投資公司管控的基本邏輯，構建了“資本運作——資產經營——生產運營”三層管控架構。

　　集團總部作為資本運作層，定位為戰略投資中心和資本運作中心，更加注重以資本為紐帶、以產權為基礎行使股東權利，通過做“積極股東”管理企業。總部雖然不直接開展生產經營活動，但為達成目標，重點發揮好五大作用，包括黨的建設、戰略決策、資源配置、體系賦能、創新驅動，打造引領發展、管控有力、決策高效的“強總部”。一方面，產業使命和資本運作并重，開疆拓土，抓戰略謀發展；另一方面，公司治理和職能管理并重，扁平向下、穿透監管，促執行防風險，支撐資產經營層子公司成為真正的市場主體。

　　資產經營層單元定位為運營統籌和資產經營中心，主要負責制定實施產業規劃和競爭策略，直接開展產業和資產經營，對上接受集團公司戰略任務、規劃引導、專業管理和監督考核評價，對下統一開展運營和管控。重點圍繞產業定位和業務布局，通過組織系統有針對性地對標找差，不斷提升產業競爭力。同時，推進專業化整合、創新商業模式、建設“一總部多基地”管理體系，實現極致的資產效率和人事效率，不斷提升產業競爭力。

　　生產運營層單元定位為運營執行和生產經營單元，主要負責開展具體業務生產運營，是功能明確且業務相對聚焦的運行主體，以執行資產經營層決策為主。生產運營層單元重點圍繞生產服務能力、成本競爭力、盈利能力、安全環保等，通過對標找差，在資產經營層單元統一管理下建立精簡高效的組織體制，將各類管理要求執行到位。

　　近年來，寶武勇擔鋼鐵強國、鋼鐵報國的初心使命，以開放包容、海納百川的胸懷，不斷開疆拓土，優化行業結構，以市場化方式重組馬鋼、太鋼，實際控制重鋼股份，受托管理中鋼集團、昆鋼集團、重鋼集團，鋼產量全球第一，進入“超億噸”發展新紀元。產業規模越來越大，企業邊界越來越寬，地域分布越來越廣。如何確保管得住，而且要管得好、讓企業持續發展？

　　不斷完善資本運作層管理體系。立足國有資本投資公司功能定位，以集團公司戰略為指引，著力構建“價值（增值）型”資本運作體系。一方面以集團級聯合重組及重大創新、戰略性新興產業培育等項目為抓手，做好資本布局，擴展產業邊界，提升發展空間；另一方面以“投融管退”為手段，管好資本效率，發揮資本作用，為子公司產業發展注入新活力。多體系、多部門上下聯動，全面對標找差，提升資產效率，為資本運作創造價值提供強大支撐。在資本運作開展過程中，集團總部“前中后”臺部門分工協同、高效聯動。前臺業務部門，具體承擔所對應產業板塊的資本投資運營功能，持續改善提升資產總量、結構和效率；中臺職能部門，建立健全管理制度和管理標準等專業體系和運作機制；后臺共享單位，統籌集團內各單元同類服務資源和服務業務，持續提升服務效率、降低服務成本、創造服務價值。

　　聚焦戰略迭代升級要求，寶武升級了匹配國有資本投資公司定位的綜合運行體系。在現有五大綜合運行體系基礎上，夯實“公司治理、戰略執行、風險控制”三個基礎體系；圍繞科技引領、資本運作功能發揮，升級“資本運作、科技領航”兩個體系；著眼未來國際化發展，新增“海外發展”體系。

　　探索實踐子公司“治理型”戰略管控。寶武以資本為紐帶、以產權為基礎對所出資企業實施以“戰略引導、投資賦能”“一企一策、授權經營”“績效驅動、穿透監管”為核心的“治理型”戰略管控。對下“管住發展方向和戰略邊界、管住業績績效和底線紅線”，并不斷加大集團總部對子公司的引導、協調、服務力度；同時，配齊建強子公司董事會，積極發揮董事會在日常經營管理中的作用，充分調動激發子公司市場主體活力。目前，寶武已構建并創新形成“前臺業務部門日常運營管理支撐”“中臺職能部門穿透式專業監管”“派出董監事體系行使股東權利”與“共享單位服務式管理，寓管理于共享服務”“專業化產業單元平臺式管理，寓管理于產業經營”相結合的“3+2”管控方式。

　　全面推動資產經營層“一總部多基地”管理體系建設。經過近年來的不斷實踐探索，各資產經營層單元已形成一系列具有寶武特色、與聯合重組整合融合后“一總部多基地”業務布局相適配的管理體系和管理模式。資產經營層單元對下屬單元實施以運營管控為基礎的管理模式，通過“一總部多基地”管理體系建設和信息技術手段實現各項管理“應上盡上”和多基地統籌協同，提升管理效率。按照“覆蓋管理、延伸管理、自主管理”三種模式，對下屬生產運營層單元進行統一運營和管控。

　　圍繞集團總部資本運作層“管資本”核心定位與“價值創造、資本運作”兩大核心功能，寶武持續打造八大核心管控能力。

　　寶武不斷強化總部的戰略研判與科學決策能力，加強對宏觀形勢、行業態勢的研究預判，完善決策主體明確、決策權責清晰、決策程序規范的決策機制。強化總部的資本運作與產融結合能力，更多利用市場化手段和平臺，優化上市資產產業布局，提升上市公司質量和價值，盤活存量資產。強化總部的生態引領與產業協同能力，通過構建支持各產業發展的若干平臺，寓管理于產業，引領生態圈建設方向；加強跨產業、跨單元協同工作力度，推動專業化整合融合，兌現協同效益。強化總部的機制創新和高效運行能力，通過持續深化改革，不斷優化體制機制，不斷清除影響體系運行的沉渣頑疾，不斷提高總部運行效率和數智化治理水平，不斷激發全集團各級各類要素生機活力。強化總部的全球發展與跨國管理能力，加快培養國際化經營管理人才，加快建立海外發展體系。強化集團的人才積聚與科技領航能力，引導在材料、能源、信息高科技方面加大投入，盡快形成核心競爭力。強化總部的品牌建設與文化塑造能力，展現新時代寶武精神風貌和品牌形象，弘揚公司價值觀和企業精神，使全體員工入眼、入腦、入心。強化總部的穿透監督與風險管控能力，從體系設計到體系執行，從手段方法到協同聯動，不斷提升風險管控的有效性。

　　在向國有資本投資公司轉型過程中，寶武立足自身產業實際，在實踐中探索、在探索中實踐，不斷完善功能定位，優化管控架構，實現跨越式發展的同時，更形成并持續迭代升級具有推廣示范效應的國有資本投資公司管控模式，為未來的進一步發展打下了堅實的基礎。