本報記者 武曉慶

　　地處太行山腳下的首鋼長治鋼鐵有限公司，是首鋼集團公司內(nèi)部5個鋼鐵業(yè)單位之一，規(guī)模不大，人員不多，卻做到了管理精細、改革到位。在這個不平凡的庚子之年的春天里，首鋼長鋼用精細可行的措施、獨到的經(jīng)營理念、敢為天下先的首鋼精神，以一份硬核“答卷”講述了春天里的最美故事：今年前4個月不僅實現(xiàn)了累計盈利1.13億元，而且取得了中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會對標企業(yè)鐵成本行業(yè)排名第三、高爐利用系數(shù)行業(yè)排名前十、焦炭成本水平行業(yè)第一（2月份）等多項技經(jīng)指標的亮眼成績……

　　生產(chǎn)組織模式變革的核心——

　　打造低庫存運行模式

　　2015年，首鋼長鋼的鋼材庫存量偏高，損失近億元。為有效規(guī)避市場風險，減少資金占用量，新的領導班子開始對生產(chǎn)組織模式進行變革，明確提出“低庫存保生產(chǎn)”（即低庫存運行模式），要求以臨界安全生產(chǎn)保供量，對大宗燃料、輔料、自產(chǎn)中間產(chǎn)品、成品庫存量設置上下限，全面建立起生產(chǎn)庫存預警管理機制，確保資金占用量最少。

　　制度的出臺，給生產(chǎn)組織帶來不小挑戰(zhàn)，如何確保爐子有料“吃”？煉鐵廠相關負責人介紹，當時，煉鐵工序剛與燒結合并，在各種機構職能還不完全明朗的情況下，就面臨這一棘手難題，經(jīng)常是周一訂了貨，周二就沒有了，而要保生產(chǎn)穩(wěn)順，就必須做好預控和結構調整，上道工序要與采購中心緊密配合、連成一體。

　　按照這個思路，首鋼長鋼一實行就是5年。現(xiàn)在除了期貨要走一定程序外，現(xiàn)貨只要與采購中心溝通協(xié)調好，10分鐘左右事情就能落實到位。與原先復雜的程序相比，現(xiàn)在的管理機制不僅能適應瞬息萬變的采購市場，也有效規(guī)避了原先上下道工序間的推諉扯皮。

　　今年初以來，突如其來的新冠肺炎疫情打亂了鋼企的生產(chǎn)節(jié)奏，鋼鐵行業(yè)及企業(yè)處在“高產(chǎn)量、高庫存、高成本，低需求、低價格”的多重壓力下。這時，一直以來實行低庫存運行模式的首鋼長鋼發(fā)揮自身優(yōu)勢，提出了“指標不調、任務不減、目標不動”的“三不”工作方針和實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)“開門紅”的目標。

　　圍繞這一方針與目標，首鋼長鋼生產(chǎn)調度中心制訂了疫情期間的生產(chǎn)組織方案等，在總方向保高爐穩(wěn)順的前提下，低庫存經(jīng)營管控——原料實行經(jīng)濟庫存，鋼材實行低庫存。理論是可行的，但實際操作起來，仍面臨不少困難。

　　其中，鐵前工序因庫存低，遇到了單個品種采購不回來的情況。對此，首鋼長鋼著手強化原料配比調整。比如，面對由于距離較近的煤種沒有進行冬儲，恰逢疫情期間物流中斷，導致焦化生產(chǎn)陷入困頓的問題，他們迅速調整生產(chǎn)方案，調整配煤結構，降低該煤種配比，同時科學管控生產(chǎn)指標，保證高爐穩(wěn)順。

　　面對廢鋼采購不進來的情況，煉鋼工序及時將原先的鐵水比指標從840千克/噸調高到880千克/噸甚至900千克/噸。雖然2月份鋼產(chǎn)量一度受到影響，但首鋼長鋼抓住3月份復工復產(chǎn)的有利時機，努力把前期的虧損補回來。

　　軋鋼工序則根據(jù)當時的市場需求，調整鋼材品種。比如，當市場需要圓鋼時，首鋼長鋼就犧牲產(chǎn)量指標，解決生產(chǎn)工藝問題、設備能力問題，全力以赴生產(chǎn)圓鋼。換句話說，哪怕是一點邊際利潤，首鋼長鋼都不放過。當遇到市場沒有成品需求時，他們就研究鋼坯的市場，想方設法將富裕的鋼坯消耗掉，不僅保證了工序間的動態(tài)平衡，也爭取到了利潤的最大化。

　　近年來，針對檢修項目，首鋼長鋼總是提前謀劃、提前安排、有序進行。今年3月份，首鋼長鋼分兩個階段組織生產(chǎn)，把各種檢修放在前半個月集中進行。該公司生產(chǎn)處負責人介紹，這樣做不僅可以達到檢修更精細、設備事故更少、非計劃停機更少的目的，而且可以把對系統(tǒng)生產(chǎn)的影響降到最低。待所有檢修項目完成并奠定生產(chǎn)基礎后，后半個月則按低鐵水比模式進入生產(chǎn)作戰(zhàn)狀態(tài)。

　　就在生產(chǎn)調度環(huán)節(jié)高效運轉的同時，以保供為天職的采購環(huán)節(jié)克服“不是沒資源，而是有資源沒物流”的客觀實際困難，想方設法讓原料進來。據(jù)首鋼長鋼采購業(yè)務人員介紹，該公司廢鋼日用量在2000噸左右，為了確保原料供應，他們需要與數(shù)十家企業(yè)聯(lián)系，一點點拼湊到這個量。

　　一邊是采購環(huán)節(jié)面臨著重重困難，另一邊則是銷售不出去產(chǎn)品，這是首鋼長鋼疫情期間最大的經(jīng)營難題?！懊泿臁辈粌H占用資金，而且影響到了企業(yè)的現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營如何順暢進行？該公司黨委要求“不講客觀，降庫存”。銷售職工在公司領導的總指揮棒下，每日成百個電話協(xié)調數(shù)不清的工地、溝通數(shù)不清的客戶，談判一輪又一輪，只為尋求市場訂單。據(jù)了解，該公司銷售職工獲得最高的月績效獎金達到5位數(shù)，從側面反映出職工們的付出。管理的創(chuàng)新，落地的舉措，實打實的作風，換來庫存從11萬噸直降至2.9萬噸（4月末）。

　　不難看出，首鋼長鋼從原燃料、庫存、生產(chǎn)現(xiàn)狀、市場需求這些要素的客觀現(xiàn)狀出發(fā)，又不屈服于客觀現(xiàn)實，所進行的思維變通、采取的管理舉措、實施的資源最優(yōu)化配置，都促生了生產(chǎn)力這一發(fā)展紅利。于是，有了今天的不論疫情如何變化，他們都能做到泰然處之；不論市場如何震蕩，他們都能想方設法把利潤裝進企業(yè)的口袋。

　　管理創(chuàng)新改革是關鍵——

　　“一體化經(jīng)營”追求低成本

　　近年來，首鋼長鋼的降本增效工作拉動作用持續(xù)顯現(xiàn)：2014年~2019年，該公司生鐵成本從行業(yè)排名第47位升至行業(yè)第三，從比行業(yè)平均水平高97.04元/噸到低176.91元/噸，背后是經(jīng)營理念實現(xiàn)了從鐵前一體化的“一個一體化”到礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化的“三個一體化”的跨越。

　　今年第一季度，該公司生鐵成本累計行業(yè)排名第三；焦炭成本行業(yè)排名第一（2月份），低合金鋼坯制造成本行業(yè)第一（3月份）；4月份鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續(xù)降低，燃料比較去年同期降低7千克/噸。

　　今年，首鋼長鋼按照首鋼集團部署，制訂了小指標競賽方案。該方案里提到了A、B、C三類指標。A類指標是要求進入行業(yè)前十的指標。其中，高爐利用系數(shù)屬于A類指標。今年前4個月，長鋼9號高爐利用系數(shù)均進入了行業(yè)前十。9號高爐作業(yè)長對于這樣的排名卻說“這是焦化廠做的貢獻”。他說，高爐利用系數(shù)的穩(wěn)定向好，焦炭質量至關重要。焦化廠科學調整配比，強化管理，使焦炭質量上了一個臺階。高爐“吃”到了質量好且指標穩(wěn)定的焦炭后，就顯得異?！皽仨槨?，爐況也不再波動。高爐的穩(wěn)定順行，不僅生產(chǎn)出一爐爐合格鐵水，也減輕了職工的勞動強度。

　　另一位工作了多年的爐前職工說：“首鋼長鋼生鐵成本控制這幾年在行業(yè)里的成績是振奮人心的，這與公司大力度進行的一體化制度改革密不可分?！笔紫仁菍Ω郀t改革，從“吃”精料變?yōu)椤俺浴苯?jīng)濟料；其次是對工序改革，煉鐵、燒結合并；再次是對職能部門改革，生產(chǎn)部門與職能部門掛鉤考核；最后是對具體業(yè)務流程改革，使用權大于采購權……這些措施有效、科學地帶動了各單位從領導到職工思想上巨大的變化，一向安于現(xiàn)狀、善于陳規(guī)守舊的廣大干部職工開始改變，“一體化經(jīng)營”大局觀逐步形成。

　　2015年，首鋼長鋼董事長賈向剛帶領班子成員，在完成產(chǎn)能置換后，建設了如今的135萬噸/年的新焦化。當時資金異常緊張，市場一片冷酷，首鋼長鋼咬緊牙關實施了這一項目，不僅利用了長治當?shù)氐拿嘿Y源優(yōu)勢，減少了后期焦炭的運輸成本，而且自己的高爐也結束了吃百家飯的歷史，實現(xiàn)了指標穩(wěn)定、高爐穩(wěn)定，為降本增效奠定了堅實基礎。

　　追夢前行，風正一帆懸。5年來，首鋼長鋼實物勞動生產(chǎn)率從252噸/人·年提升到615噸/人·年，鋼鐵主業(yè)在崗職工從11320人縮減到3854人，機構總數(shù)從54個減至33個，噸鋼利潤超過行業(yè)平均水平，職工收入翻番……2020年，長鋼制訂了全面提升企業(yè)高質量運行水平、實現(xiàn)“十三五”圓滿收官的經(jīng)營目標；制訂了進口礦價格跑贏普指5美元/噸、國內(nèi)原燃料跑贏市場1%、鋼材銷售跑贏指數(shù)1%的目標；制訂了生鐵成本指標行業(yè)排名“保五爭三”、焦炭成本指標行業(yè)排名進入前三等目標。首鋼長鋼正穩(wěn)步邁向高質量發(fā)展。